制造业中常常能听到三现主义这个名词，很多管理者都将其奉为圭臬，喜欢将其作为解决问题的必要手段之一。那么到底什么是三现主义，为什么要践行三现主义？

三现主义是一种管理理念，强调在解决问题时，应深入实际工作场所（现场）、亲自检查相关的实物（现物）并认真探究实际情况（现实）。这个概念最早由丰田提出，用于指导现场管理和改善活动。

因此三现主义的核心思想就是深入现场，杜绝纸上谈兵，这样才能从根本上解决问题或有效改善现状。一旦脱离了现场，那么我们就有可能会让问题治标不治本，或者找不到最佳的路径达到目标。下面我就以自己在顺风公司的切身经历，从三个事例来展示为什么要践行三现主义。

成本控制要三现

成本是企业的核心竞争力，因此顺风公司每年都在探寻成本压缩的可行性。其中包装成本降低是我们制造部和技术部在2024年提出的VAVE提案，提案的来源就是来自于技术部赵部长的深入一线。她在某次装配现场巡视时，发现我们本地客户换挡成品使用的方纸箱，存在装箱数量太少，造成包装成本浪费的问题。在测算分析后，更换了尺寸稍大一些的方纸箱，并调整产品摆放方式，大幅提升单个纸箱产品装箱量，将该类产品每年的包装成本有效降低了万余元。制造部受到启发，在现场进行作业观察时，也发现了发往外地客户的换挡产品包装存在纸箱和隔板搭配不合理、包装材质使用质量过剩，导致产品单件包装成本过高的情况。因此再次提出了纸箱包装优化VAVE提案，将其中三种产品的包装方式进行了改良，最终全年预计可以节约数万元包装及运输费用。

我们从上面两个提案中看到了以前因包装设计不合理导致大量的成本浪费问题，但改善无止境，毫无疑问肯定还有我们忽视的地方，必须还要继续深挖细掘。为此赵部长联系纸箱厂，向厂家咨询纸箱的生产工艺，了解了什么样的纸箱最节约。深入探讨后，赵部长带来了新的思路：长箱比方箱更为节省成本，但我们目前使用了大量方箱。所以又重新全面梳理了换挡、注塑内外饰件、后视镜等产品的包装，再次提出了优化方案，又发掘出数万元的成本压缩空间，令大家兴奋不已。因此某次聚餐的时候，宣总还特地以此为例强调了三现的重要性，让在座的各位管理者深受启发。

包装更改的几经波折，既充分展现了三现主义的重要性，如果没有坚持深入现场，深究现实现物，那么这些改善方案就不会接连迸发而出。但又从另一方面提醒了我们，现状把握不充分也会事倍功半，明明一次性就能完成的包装统一清理优化，我们却将其分为了三个阶段，既增加了工作量，同时也造成了不必要的浪费，当以此为鉴。

成本控制不能只是喊喊口号，走出办公室，拥抱现场，你可能会转眼间发现满地黄金，企业何愁没有竞争力。

质量管理要三现

质量是企业的生命线，因此质量管理就必须足够严谨，为了守住这条防线，而三现主义则是不可或缺的助力。发生质量问题时，要到现场调查问题发生的根本原因，是每个质量管理者最基本的工作思路，这样才能厘清所有可能性，找到真因并根治。我们解决问题的工具有五原则表、8D报告等等，无论是什么，都离不开其中的一个关键步骤--现状把握，要想充分掌握现状，唯独只有三现。脱离了三现，凭经验、凭推测去判定，那么分析出的问题根因，制定出的永久对策就有可能会和实际情况大相径庭。

2月份的一起客户投诉，客户售后反馈公司发往主机厂的中置板有3张划伤的情况，划伤的位置从图片上看，和之前盛具架未整改导致的产品碰划伤痕迹差不多。因此我们先入为主，简单地对比了一下故障现象，就武断地判定是中置板盛具架导致的产品划伤：要么是盛具架最上面一层限制产品活动的布带断了，要么是作业人员在放产品时未完全放到布带下面，运输过程中产品摇晃和旁边的螺栓碰撞导致碰划伤。后续跟踪盛具架返回时，未发现有布带损坏的情况，就直接认定为第二种可能。质管部责任划分后，制造部提出了异议，并再次组织相关人员在现场使用盛具架和中置板进行故障再现查找原因，结果最终发现客户处反馈的产品划伤位置和我们盛具架布带断裂亦或是作业人员未放到位导致产品划伤的位置根本就不是一个位置，虽然2个位置接近，但是完全不能故障再现出来，最后则一致认为在物流过程中发生中置板划伤的概率更大一些，更改了责任判定。

这就是凭经验处理质量问题的可能后果，如果不严格执行三现主义，不充分把握现状，那么我们就可能与根本原因失之交臂，随之制定出的永久对策就有可能南辕北辙，最终导致问题再发。

质量管理，我们更应该严格奉行三现主义，时刻以严谨的态度对待一切问题，充分深入现场把握现状，不放过蛛丝马迹，才能迅速有效解决问题，守护住企业的生命线。

效率提升要三现

效率提升是制造业永恒的主题，顺风公司也不例外。每一年制造部提出并完成的持续改进项目、VAVE提案，为的就是提升效率，压缩成本。而为了达成目标，需要制造部各级管理人员时刻不忘现场，随时以审视的眼光看待现场，全方面挖掘不合理之处并着眼改善。

尤记得一次GK检查，自己到机加铣扁机台旁作业观察操作者加工手柄杆，以前可能重点就是看看员工是否按照标准作业，首件记录和始业点检是否完整有效。但在重视VAVE改善后，除了质量和安全，效率和成本也成了自己作业观察时需要思虑的部分。因此看到作业人员每次加工完产品，又单独拿取气枪将工装上的铁屑吹除干净这个动作后，我根据经验发现这个动作其实可以很简单就能实现自动化，立即就提出了改善，提升了作业人员的效率，降低了工作强度。

同样的还有机修组组长刘钦松巡视现场时，看到换挡臂钻孔加工方式，灵机一动，提出了可以将换挡臂钻孔后由手动敲出零件改为气缸自动顶出零件，提升其作业效率的公司级合理化提案，并进行了实施。以及制造部前期完成的一个又一个的冲压工序整合VAVE提案和现在正在实施的顶盖后横梁外板工序整合效率提升方案等等，无不是大家齐心协力，扎根现场，勤加思考，勇于创新才有的丰硕成果。

丢弃了三现主义，去年制造部的降本增效不会有这样突出的成绩，只要持续以创新的眼光深入现场、审视现场，找寻并收集一切可以闪光的地方，今年的制造部依旧可以绽放出耀眼的光芒。

因此效率提升不能只是挂在嘴上，还要记在心里，并实实在在地践行三现主义，这样你所看到的现场才会是到处需要你改善的地方。

这就是三现主义，为什么管理者要践行的三现主义，恪守三现主义的原则，坚持深入现场，领悟三现主义的精髓，时刻以新的眼光审视现场，才能实现三现主义的价值，达到我们想要的目的。