随着汽车由燃油转变为新能源进程的加快，机械换挡也随之慢慢淘汰，电子换挡则快速走上舞台，外观养眼体积小巧，结构更加简单，操作更加便捷，这是汽车换挡机构升级的必然趋势。而顺风公司作为老牌机械换挡的制造企业，产品转型升级，结构向电子换挡靠拢也是必经之路。

回顾顺风公司2022年的核心经营思路，其中一条就是“实现电子换挡开发实绩0的突破”，在公司全体人员的努力下，如今已经顺利完成电子换挡的开发，且于近期在长跨星V5车型上实现量产。

虽然星V5电子换挡已经成功上量，但由于该产品采用的新设备、新工艺，人员技能也不熟练，导致上量初期装配效率非常低。最开始的时候按照4个工位4个人装配的方式，每天的班产量也才200来件，远远没达到预期目标。而作为2023年制造部持续改进项目中的一项，电子换挡器的装配效率提升则是今年制造部工作的重中之重。

拍摄视频、测算节拍、调整工位、优化物料拿取，消除动作浪费，每次生产时，工段长和部长都蹲守在线上，一步步从细节入手，深挖细掘。就像宣总说的一样，我们要有一双鹰的眼睛，要能够在不起眼的地方找到问题并予以解决。不负所望，经过几轮整改优化，该产品的装配效率有了显著的提升，达到了4人400件的班产量。

虽有成效，但又由于人员调整变动，需要重新培训新的装配人员，再加上这4个人是从7个人的班组抽调而来，剩下的3个人又没有办法顺利完成该班组其他生产任务，严重影响了正常生产进度，以至于电子换挡器每次生产时，都只有在班组分装其他产品时的空余时间才能抽调人员生产一部分，往往一个工单要分几次、几天才能完成，既浪费时间也容易发生质量问题。

顺风公司总经理宣总总是喜欢深入一线，帮助大家解决问题，因此也很关心我们作为突破点的产品装配效率提升进度怎么样。鉴于以上这种情况，宣总果断提出可以用“6+1”和“5+2”的生产方式来解决。也就是说我们需要把生产线改制成2个人生产的作业方式，然后从A、B组各抽调一个人组成一个专门生产电子换挡器的2人小组，尽量以影响最小的方式保证原本班组的日常生产，同时又能够兼顾电子换挡器连续性生产，让作业人员能够快速熟练掌握工位技能。然后每个班组再另外培训一个人作为预备岗，使其能够在意外情况下顶岗不影响生产。

宣总一语破的，我们茅塞顿开，迅速转换思路，将工位重新调整，以2人作业的方式考虑布局，并尽量减少物料拿取、转运走动时间，利用U型线的方式成功将一工位注油装配和末工序打包整合一起，二工位和三工位整合到一起，大大提高了装配效率。目前经过节拍测算，已经能够达到2人一天350件的班产量了，离目标又近了一大步，相信在熟练以后，达到400的班产量也不再是难以企及的了。

星V5电子换挡器装配班产量由最初4个人200件，到现在2个人班产量350件，直至最终达成2人班产量400件，效率提升整整3倍。这让我再次深深理解了目标导向和勇于创新的重要性，：如果没有公司提出单人单班产量200件的目标，我们不会为达成目标想尽一切办法去改善；同时也让我明白工作中我们应摈弃固步自封的传统思想，我们不能受装配产品一般6-7人成线的传统思想影响，而应根据产品特性、班组人员配置等因素综合考虑，同时紧紧围绕目标，大胆设想，勇于创新，方能不断进步。

勇于改善，勇于创新，是企业赖以生存的根本，而止步不前，安于现状的企业终将被淘汰。我相信在善于思考、善于创新的顺风领导的带领下，在善于学习的全体顺风人的共同努力下，顺风公司提质增效的道路将走得更远。我更坚信目标和思路对了，路虽远，行则将至。